¿Qué tenemos que hacer para crear una cultura de excelencia operacional? ¿Cuánto tiempo y que proceso debes realizar para cada que departamento/área realice sus propias mejoras continuamente? ¿Se requiere que venga una directriz de arriba a hacia abajo? ¿Pueden los empleados hacer un “lean takeover” y “hackear” la gerencia para instalar una cultura de mejoramiento continuo en la empresa?
Nigel Thurlow, jefe de Agile Toyota Connected nos dice: “establezca por qué quieren hacer esto. Identifique cuál es el sentido de urgencia, se debe tener una razón convincente para cambiar. Identifique cuál es la necesidad de cambio.”
“Toda buena iniciativa tiene que contar con el apoyo total (“from top down”)”, nos dice el experto Carlos Rodríguez, Director Senior de mejoramiento continuo de Medtronic. Nigel nos indica que para integrar una cultura de mejoramiento continuo la gente necesita ver a sus altos ejecutivos comprometidos y dispuestos a aprender y participar en todos los niveles. Esto significa ver al CEO (C-Level Management) realizando cambios. Ritsuo Shingo, expresidente ejecutivo de Toyota China y Hino Motors China, nos indicó que la gerencia debería mostrar el camino en el frente de batalla y no desde un cómodo sillón.
Planifique la integración. Se requiere hacer un plan desde principio del año en cuanto a que cantidad de la empresa se va a convertir y quienes van a ser los integrantes de los equipos. Inclusive cuando el día a día de los integrantes del equipo es muy cargado, se deben buscar alternativas incluyendo (reemplazos temporeros) para que se puedan dedicarse a la conversión, según nos indicó Rodríguez.
Thurlow nos aconseja que es imperativo y se requiere crear una visión para el cambio. Esto debe ser un llamado a la acción. Una razón convincente para que nos importe. Sin esta visión lo único que logrará de su equipo de trabajo es clasificar esta iniciativa como un sabor más del Koolaid del mes. Nigel nos dice que el primer paso debe ser preparar un “backlog” de mejoramiento”. Organice el conocimiento colectivo, esto es un esfuerzo en equipo y una sola persona no lo hará.
Tiempo y compromiso. Esto solo funciona si el equipo está comprometido. Paul Akers de Fast Cap y gurú de la eficiencia nos muestra que se debe separar un tiempo específico para hacer mejoras diarias, él y su equipo lo hacen en las mañanas, luego de la reunión mandatoria. Rodríguez nos dice que en Medtronics muchos equipos requieren que sus líderes de grupo (“team leaders”) y algunos operadores dediquen, al menos, hasta 4 horas diarias. Y Nigel nos menciona que debe existir una coalición guía, un grupo de líderes ejecutivos para permanecer comprometidos y participativos totalmente inmersos para sostener la iniciativa del cambio operacional.
Atrasos y prioridades. Si no hay un verdadero apoyo y si muchas prioridades que conflijen el sistema de mejoramiento continuo se van a atrasar y así se retrasara la empresa. Igual de importante es el seguimiento periódico del plan a nivel gerencial incluyendo el señalamiento de los “highlights y obstaculos” nos indicó Rodríguez. Por tanto, estos obstáculos se deben incluir entre los despilfarros que queremos eliminar para poder instalar una cultura de mejoramiento continuo en la empresa.
Rodríguez nos advierte que los retrasos de implementación casi nunca son falta del equipo, sino falta de compromiso de los líderes para que el equipo sea exitoso. Y se requiere que todos, desde el dueño, los “C-level Manangement” para abajo verifiquen el estatus y condición de todas las conversiones de los departamentos y unidades continuamente. Esta debe ser la prioridad.
¿Eres un líder que requiere crear una cultura de mejoramiento continuo en tu empresa? Según Paul Akers, solo el 2% de la población es capaz de lograr las mejoras continuas ya que realmente requiere un compromiso genuino. Requiere un ecosistema para sostener la transformación cultural de mejoramiento continuo.
Gente. Se requiere un personal calificado y readiestrarlo en las nueva metodologías, hábitos y costumbres. Prepara a tu gente a cambiar el modelo operacional y eso incluye la transformar la zona de confort de los ejecutivos.
Herramientas (conocimiento). Nigel nos indica que sigamos la formula de crear un equipo “ninga kaizen” para dirigir el cambio. Este equipo debe ser el que eduque a la gente continuamente en las 101 herramientas disponibles de la metodología del mejoramiento continuo.
Departamento de recursos humanos integrado para cambiar hábitos operacionales. Establece procesos como una caminata diaria, o mejor conocido como el famoso “Gemba Walk”. Además, la gerencia comprometida debe visitar cada uno de los departamentos y que estos le presenten su estado de situación (status) periódicamente todos los meses. Medir el progresos contra las métricas establecidas y atarlas a las evaluaciones y bonificaciones ayudará grandemente a lograr los resultados deseados.
Exposición de competencias. Dentro del plan maestro se deben estimular a mostrar sus mejoras e identificar y premiar las mejores conversaciones del año y llevarlos a realizar benchmarking tanto local como externamente. Inclusive es importante que en su momento que aspiren y participen en exposiciones y competencias locales “Quest” o internacionales como el Shingo Prize.
¿ESTAS LISTO?
Ejecuta tu primera mejora. Paul dice que hagamos una mejora diaria. Nigel nos dice “Hagan la primera mejora, repitan, evolucione, adapten mientras el cambio revela que necesitan continuar realizando más cambios”. Ser una empresa de mejoramiento continuo requiere una reflexión implacable y continua.
Es hora de meterle mano y mejorar continuamente con metodologías que han utilizado empresas que las han convertido en ejemplos de clase mundial.
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