\u00bfQu\u00e9 tenemos que hacer para crear una cultura de excelencia operacional? \u00bfCu\u00e1nto tiempo y que proceso debes realizar para cada que departamento\/\u00e1rea realice sus propias mejoras continuamente?\u00a0\u00bfSe requiere que venga una directriz de arriba a hacia abajo? \u00bfPueden los empleados hacer un \u201clean takeover\u201d y \u201chackear\u201d la gerencia para instalar una cultura de mejoramiento continuo en la empresa?<\/p>\n
Nigel Thurlow, jefe de Agile Toyota Connected nos dice: \u201cestablezca por qu\u00e9 quieren hacer esto.\u00a0 Identifique cu\u00e1l es el sentido de urgencia, se debe tener una raz\u00f3n convincente para cambiar.\u00a0Identifique cu\u00e1l es la necesidad de cambio.\u201d<\/p>\n
\u201cToda buena iniciativa tiene que contar con el apoyo total (\u201cfrom top down\u201d)\u201d, nos dice el experto Carlos Rodr\u00edguez, Director Senior de mejoramiento continuo de Medtronic.\u00a0\u00a0Nigel nos indica que para integrar una cultura de mejoramiento continuo la gente necesita ver a sus altos ejecutivos comprometidos y dispuestos a aprender y participar en todos los niveles. Esto significa ver al CEO (C-Level Management) realizando cambios.\u00a0 Ritsuo Shingo, expresidente ejecutivo de Toyota China y Hino Motors China, nos indic\u00f3 que la gerencia deber\u00eda mostrar el camino en el frente de batalla y no desde un c\u00f3modo sill\u00f3n.<\/p>\n
Planifique la integraci\u00f3n. <\/strong>Se requiere hacer un plan desde principio del a\u00f1o en cuanto a que cantidad de la empresa se va a convertir y quienes van a ser los integrantes de los equipos. Inclusive cuando el d\u00eda a d\u00eda de los integrantes del equipo es muy cargado, se deben buscar alternativas incluyendo (reemplazos temporeros) para que se puedan dedicarse a la conversi\u00f3n, seg\u00fan nos indic\u00f3 Rodr\u00edguez.<\/p>\n Thurlow nos aconseja que es imperativo y se requiere\u00a0crear una visi\u00f3n<\/strong>\u00a0para el cambio. Esto debe ser un llamado a la acci\u00f3n.\u00a0Una raz\u00f3n convincente<\/strong>\u00a0para que nos importe.\u00a0Sin esta visi\u00f3n lo \u00fanico que lograr\u00e1 de su equipo de trabajo es clasificar esta iniciativa como un sabor m\u00e1s del Koolaid del mes. Nigel nos dice que el primer paso debe ser preparar un \u201cbacklog\u201d de mejoramiento\u201d.\u00a0Organice el conocimiento colectivo, esto es un esfuerzo en equipo y una sola persona no lo har\u00e1.<\/p>\n Tiempo y compromiso<\/strong>. Esto solo funciona si el equipo est\u00e1 comprometido.\u00a0Paul Akers de Fast Cap y gur\u00fa de la eficiencia nos muestra que se debe separar un tiempo espec\u00edfico para hacer mejoras diarias, \u00e9l y su equipo lo hacen en las ma\u00f1anas, luego de la reuni\u00f3n mandatoria.\u00a0Rodr\u00edguez nos dice que en Medtronics muchos equipos requieren que sus l\u00edderes de grupo (\u201cteam leaders\u201d) y algunos operadores dediquen, al menos, hasta 4 horas diarias.\u00a0Y Nigel nos menciona que debe existir una coalici\u00f3n gu\u00eda, un grupo de l\u00edderes ejecutivos para\u00a0permanecer comprometidos<\/strong>\u00a0y\u00a0participativos<\/strong>\u00a0totalmente inmersos para sostener la iniciativa del cambio operacional.<\/p>\n Atrasos y prioridades<\/strong>. Si no hay un verdadero apoyo y si muchas prioridades que conflijen el sistema de mejoramiento continuo se van a atrasar y as\u00ed se retrasara la empresa.\u00a0\u00a0Igual de importante es el seguimiento peri\u00f3dico del plan a nivel gerencial incluyendo el se\u00f1alamiento de los \u201chighlights y obstaculos\u201d nos indic\u00f3 Rodr\u00edguez.\u00a0Por tanto, estos obst\u00e1culos se deben incluir entre los despilfarros que queremos eliminar para poder instalar una cultura de mejoramiento continuo en la empresa.<\/p>\n Rodr\u00edguez nos advierte que los retrasos de implementaci\u00f3n casi nunca son falta del equipo, sino falta de compromiso de los l\u00edderes para que el equipo sea exitoso.\u00a0Y se requiere que todos, desde el due\u00f1o, los \u201cC-level Manangement\u201d para abajo verifiquen el estatus y condici\u00f3n de todas las conversiones de los departamentos y unidades continuamente.\u00a0Esta debe ser la prioridad.<\/p>\n \u00bfEres un l\u00edder que requiere crear una cultura de mejoramiento continuo en tu empresa? Seg\u00fan Paul Akers, solo el 2% de la poblaci\u00f3n es capaz de lograr las mejoras continuas ya que realmente requiere un compromiso genuino. Requiere un ecosistema para sostener la transformaci\u00f3n cultural de mejoramiento continuo.<\/p>\n Gente<\/strong>. Se requiere un personal calificado y readiestrarlo en las nueva metodolog\u00edas, h\u00e1bitos y costumbres.\u00a0Prepara a tu gente a cambiar el modelo operacional y eso incluye la transformar la zona de confort de los ejecutivos.<\/p>\n Herramientas (conocimiento)<\/strong>. Nigel nos indica que sigamos la formula de crear un equipo \u201cninga kaizen\u201d para dirigir el cambio.\u00a0Este equipo debe ser el que eduque a la gente continuamente en las 101 herramientas disponibles de la metodolog\u00eda del mejoramiento continuo.<\/p>\n Departamento de recursos humanos integrado para cambiar h\u00e1bitos operacionales.<\/strong> Establece procesos como una caminata diaria, o mejor conocido como el famoso \u201cGemba Walk\u201d.\u00a0Adem\u00e1s, la gerencia comprometida debe visitar cada uno de los departamentos y que estos le presenten su estado de situaci\u00f3n (status) peri\u00f3dicamente todos los meses. Medir el progresos contra las m\u00e9tricas establecidas y atarlas a las evaluaciones y bonificaciones ayudar\u00e1 grandemente a lograr los resultados deseados.<\/p>\n Exposici\u00f3n de competencias. <\/strong>Dentro del plan maestro se deben estimular a mostrar sus mejoras e identificar y premiar las mejores conversaciones del a\u00f1o y llevarlos a realizar benchmarking tanto local como externamente.\u00a0Inclusive es importante que en su momento que aspiren y participen en exposiciones y competencias locales \u201cQuest\u201d o internacionales como el Shingo Prize.<\/p>\n \u00bfESTAS LISTO?\u00a0<\/strong><\/p>\n Ejecuta tu primera mejora.\u00a0Paul dice que hagamos una mejora diaria.\u00a0Nigel nos dice \u201cHagan la primera mejora, repitan, evolucione, adapten mientras el cambio revela que necesitan continuar realizando m\u00e1s cambios\u201d.\u00a0Ser una empresa de mejoramiento continuo requiere una reflexi\u00f3n implacable y continua.<\/p>\n Es hora de meterle mano y mejorar continuamente con metodolog\u00edas que han utilizado empresas que las han convertido en ejemplos de clase mundial.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" \u00bfQu\u00e9 tenemos que hacer para crear una cultura de excelencia operacional? \u00bfCu\u00e1nto tiempo y que proceso debes realizar para cada […]<\/p>\n","protected":false},"author":22,"featured_media":15768,"comment_status":"open","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[1],"tags":[],"yoast_head":"\n